Het jaar 2012 is tot nu toe een taai jaar en de vooruitzichten voor 2013 zijn niet veel beter. Op alle fronten (nieuw, gebruikt en aftersales) neemt de omzet af. Het is van groot belang in actie te komen, zegt Rabobank in haar jongste sectorupdate automotive.
De automotive markt is deels voorspelbaar, cyclisch en vol pieken en dalen. Het leek er dit voorjaar op dat de daling in de aftersalesomzet als een donderslag kwam bij heldere hemel. Bovag meldde een terugval in aftersales van bijna zes procent over Q1 2012.
Aftersales vormt sinds jaar en dag de kurk voor het dealerbedrijf. Het aandeel van de omzet (uren en onderdelen) in de totale omzet is bescheiden (20 procent) maar het aandeel in de totale bruto marge ligt aanzienlijke hoger (>50 procent), een uiteindelijk risicovolle onbalans.
Een belangrijk kengetal in het dealerbedrijf is het absorptievermogen (de mate waarin de winst op aftersales de totale overheadkosten dekt). Drie jaar geleden (het rampjaar 2009) lag dit voor de branche net onder de 80 procent in 2010 klom dit tot boven de 90 procent, om vervolgens weg te glijden naar onder 85 procent in 2011 en onder de 80 procent in 2012. Een sterke daling dus, maar niet onverwacht. Het absorptievermogen daalde vanaf een piek van 93 procent in Q1 2010 elk kwartaal op rij. Niet alleen de crisis (lagere consumentenbestedingen e.d.) is de oorzaak van de daling, maar ook structurele trends zijn van grote invloed. Daarmee ligt een herstel in 2013 niet voor de hand.
Aftersales vormt sinds jaar en dag de kurk voor het dealerbedrijf. Het aandeel van de omzet (uren en onderdelen) in de totale omzet is bescheiden (20 procent) maar het aandeel in de totale bruto marge ligt aanzienlijke hoger (>50 procent), een uiteindelijk risicovolle onbalans.
Een belangrijk kengetal in het dealerbedrijf is het absorptievermogen (de mate waarin de winst op aftersales de totale overheadkosten dekt). Drie jaar geleden (het rampjaar 2009) lag dit voor de branche net onder de 80 procent in 2010 klom dit tot boven de 90 procent, om vervolgens weg te glijden naar onder 85 procent in 2011 en onder de 80 procent in 2012. Een sterke daling dus, maar niet onverwacht. Het absorptievermogen daalde vanaf een piek van 93 procent in Q1 2010 elk kwartaal op rij. Niet alleen de crisis (lagere consumentenbestedingen e.d.) is de oorzaak van de daling, maar ook structurele trends zijn van grote invloed. Daarmee ligt een herstel in 2013 niet voor de hand.
- Saneren als basis voor de toekomst
Binnen het bestaande businessmodel kan gezocht worden naar de nodige verbetering en optimalisatie (kosten omlaag, omzet wat in de plus), nuttig en vaak noodzakelijk in tijden van crisis. Denk aan reductie in werkplaatspersoneel/meters/bruggen en magazijn (meters en vooral kapitaal). - Product en prijs
Commercieel/operationeel kan je werken aan de vorm, inhoud en prijs van producten en diensten (maar vergeet niet dat dan goed te communiceren, en beloftes ook echt waar te maken). Denk aan verlengde garanties c.q. onderhoudsschema's, pakketprijzen/transparantie, splitsing in hightechjobs en de meer routinematige werkzaamheden, uitbreiding naar andere auto-/mobiliteitsgerelateerde diensten, maatwerkoplossingen en prijsdifferentiatie voor oudere auto's horen hierbij. - Strategie
Vaak is de combinatie van crisisbestrijding op korte termijn en strategische heroriëntatie (inclusief aansluiting op de echte trends) op langere termijn de goede combinatie. Denk hierbij aan een voor de markt herkenbare focus op de oudere auto en/of vreemde merken via een aparte universele formule (franchise of eigen). Dit kan werken mits vanuit overtuiging en ondernemerschap, met aandacht voor de kansen maar ook voor de risico's en valkuilen (gebrek aan universele cultuur en te veel merkdominantie, kannibalisering op bestaande omzet, kanaalconflicten, verwatering van imago, harde concurrentie en groeiende overcapaciteit, een te eenvoudige oplossing voor een probleem met onroerend goed etc.) - De wereld op zijn kop
Je kunt grootse veranderingen starten door de samenwerking aan te gaan met andere spelers: dealers (intra- en interbrand), universelen, mobiliteitsproviders, verzekeraars. Maar dit vraagt om een fundamentele, en niet zo waarschijnlijke, herbezinning op de structuur van de markt en distributie, op de posities en identiteit van fabrikant, importeur en retailer. De herschikking/inkrimping van de dealernetwerken (al enkele jaren aan de gang en dat gaat nog wel even zo door) zou juist moeten worden aangegrepen om in sales en vooral in aftersales echt stappen te zetten naar een goed functionerend kwalitatief en gezond netwerk.
Uitgangspunt is dan niet de jacht op volumes, of die auto (merk, leeftijd, kilometerstand etc.) maar de mijnheer of mevrouw die die auto heeft, (soms) gebruikt en waardeert.Vanuit dit klantperspectief is aftersales echt een verkeerde term, suggererend dat het er maar een beetje bij hangt. Als de aftersales de kurk is voor het autobedrijf, is het eigenlijk gek dat het vaak niet als de kern van het autobedrijf gezien wordt. Het gaat om het contact met de klant. Het wordt een strijd om de klant en sales voor de volle honderd procent, elke dag weer. En zo wordt aftersales eindelijk na 100 jaar sales, het werd tijd!
Zonder gepaste actie loopt de autodealer kans op die spreekwoordelijke emergency-call. De service-call voor het autobedrijf zou wat ons betreft verbinding moeten leggen met de accountant, adviseur, andere ondernemers (binnen en buiten de branche), importeur, branche-organisatie of bank. Het betrekken van andere partijen zorgt voor verfrissende hulp, inspiratie en kennis. Het tijdig inschakelen van zo’n hulplijn (service-call), kan ervoor zorgen dat de B-call achterwege blijft en het autobedrijf de komende jaren, in welke vorm dan ook, beter kan doorstaan.Bron: Aftersales Magazine. Jos Veldhuisen.
Download hier PDF met alle cijfers en trends >>
Geen opmerkingen:
Een reactie posten